Tidstyver står i veien for helsa

Helseopplevelsen er subjektiv

Din opplevelse av helsa kan være en annen enn hva helsetilstanden din tilsier.  Du kan være syk, men ha en positiv opplevelse av egen helse – og du kan være frisk men ha en negativ opplevelse av det. Hvordan henger dette sammen?

– Fra et psykologisk perspektiv tenker vi gjerne gjennom krav, kontroll og støtte modellen til Karasek og Theorell, forteller organisasjonspsykolog Elisabeth Torhus.

Hun mener der er flere faktorer som utpeker seg når man går denne modellen nærmere i sømmene hos den enkelte ansatte:

– Den ansattes opplevelse av støtte antas å påvirke effekten balansen mellom krav og kontroll har på den enkelte ansatt.  Dette kan for eksempel være å føle at man blir sett, å føle at man får faglig støtte og tilbakemelding på det arbeidet man gjør, å ha noen å drøfte saker med, annerkjennelse eller tilgang på nødvendig arbeidsmateriell til å gjøre arbeidsoppgavene, forklarer Torhus.

Ledelsen må skape balanse
Balansen mellom opplevde krav og opplevd kontroll er viktig, men det handler også om balansen mellom opplevd innsats og opplevd belønning for innsatsen, forklarer Torhus.

– Min erfaring er at helsefremmende arbeidsplasser ofte må  bygge opp en organisasjon som legger til rette for at denne balansen opprettholdes for arbeidstakerne. Gode strukturer, som lederne i virksomheten selv underbygger og stoler på, som muliggjør medvirkning,  øker opplevd kontroll over egen arbeidshverdag. Ansatte må samtidig ansvarliggjøres slik at disse strukturene underbygges på sikt. Å ansvarliggjøre ansatte er en sentral oppgave for lederne. Samtidig har ledelsen også et ansvar i å fremme arbeidsplassen som et positivt sted å arbeide, et sted å være stolt av. Ansatte bør oppleve en form for belønning gjennom sosial annerkjennelse både internt, men også eksternt, sier hun.

Kartlegginger er ikke nok
De fleste HR-avdelinger og verneombud har god kjennskap til HMS-krav og risikokartlegginger på arbeidsplassen, men kartlegging alene har ingen hensikt dersom detikke ligger en plan om praktiske tiltak videre, mener Torhus.

– HMS-arbeidet i ulike virksomheter lider nok litt, etter min mening, av et statisk forhold til sikkerhet som er drevet frem av et stort dokumentasjonsbehov. Implementeringen av risikoreduserende tiltak og undersøkelsen av faktisk praksis opp mot rutiner og prosedyrer bør blir gjenstand for nærmere undersøkelser for flere virksomheter, sier Torhus og utdyper:

– Det er de som utfører arbeidet som vet best hvordan de kan utføre arbeidet på en sikrere måte eller redusere helseplager, men mange trenger hjelp til å tenke annerledes enn «slik har vi alltid gjort, og slik skal vi alltid gjøre det». Det bør nok i større grad fokuseres på implementering av tiltak og å kvalitetssikre disse i etterkant av kartlegginger, mener hun.

Krysspress skader arbeidsgleden

Nøkkelen til god helse

Opplevelse av sammenheng gjennom å begripelighet (forstå hvordan verdikjeden og arbeidsprosessene på arbeidsplassen henger sammen), håndterbarhet (evne og mulighet til å  påvirke egen arbeidsplass) og meningsfullhet (opplevelse av at jobben vi gjør har mening), er nøkkelen til god helse.

Aaron Antonovsky (1923 – 1994),  Israelsk-amerikansk sosiolog

Mestringsopplevelser i arbeidshverdagen virker ikke bare forebyggende for dårlig helse. Studier av arbeidsmiljø er samstemte i at god mestring også gir økt motivasjon, engasjement og glede på jobb.

– Hvordan kan leder tilrettelegge for positive mestringsopplevelser hos ansatte?

– Positive mestringsopplevelser avhenger nok blant annet av at leder ser sine ansatte. Dette betyr at en leder bør ha tid til utøvelse av ledelse på både gruppenivå og individnivå. Mitt inntrykk er at ledere ofte fungerer som ledere på organisasjonsnivå og opplever et krysspress. Krysspresset dreier seg ofte om forventninger fra overordnet nivå og forventninger fra ansatte, sier Torhus.

Mer fokus på ledelsen handler ikke bare om å plassere mer ansvar der understreker Torhus. Med ansvar må det også følge handlingsrom og ressurser til å styrke ansattes samspill. Selv om tid er en knapphetsressurs er det her den største investeringen i arbeidsgleden starter.

– Det er viktig at ledere får mulighet til å utøve ledelse i form av å for eksempel fokusere på mestring på gruppenivå og individnivå, og å skape arbeidsglede og engasjement. Bedre tid til å utøve ledelse er nødvendig for å tilrettelegge for positive mestringsopplevelser, avslutter hun.

 

Norsk arbeidsmiljø under lupen

Norge i verdenstoppen på sykefravær.Høyt sykefravær svekker produktiviteten

Norge er på verdenstoppen når det gjelder sykefravær. For norske arbeidsgivere er det grunn til å merke seg tallene. Vi har rundt dobbelt så høyt sykefravær som resten av OECD og samtidig har vi den største andelen yrkesaktive.

Etter et nærmere blikk på sykefraværsstatistikken i Norge, og viser en klar sammenheng mellom høyt sykefraværet og lavt produktivitetsnivå, selv når man tok høyde for produktivitetsutvikling over tid.

Arbeidslivsforskere fra Norge, Sverige, Danmark og Finland har med støtte fra Nordisk Ministerråd, studert nasjonale registre og surveymateriale fra perioden 2000 til 2010 i de fire nordiske landene og fant særlig sterke sammenhenger mellom fysisk arbeidsmiljø og produktivitet i samtlige av de nordiske landene.

Dette bekreftes av prof. Rolf Rønning ved Høgskolen i Lillehammer. Han har studert årsakene til sykefravær og langvarige fysiske belastninger er den største årsaken med hele 28% av sykefraværet. Langvarige psykiske belastninger ligger på en andreplass med 19%, knapt 4 % foran «dårlig ledelse» som årsak.

Arbeidsglade men uambisiøse

Tross høyt sykefravær er Norge blant landene i verden som scorer høyest på arbeidsglede. Undersøkelsen European Employee Index (Ennova) har sammenlignet arbeidsgleden i 28 ulike land utfra 31 000 arbeidstakeres svar og oppsummerer; norske arbeidstakere er glade og trygge på jobben, men mindre fokuserte på prestasjoner og kompetanseutvikling.

I en sammenlikning av arbeidstakernes ambisjonsnivå, havnet Norge på 19.plass blant de 28 landene. Nordmenn er også langt mindre villig til å flytte på seg for en jobb (25.plass av 28).

Likestillingen får seg også et skudd for baugen i Ennovas rapport. Kvinner var i følge undersøkelsen langt mer opptatt av samarbeid og sosialt samvær enn karriere og posisjon, til forskjell fra våre svenske medsøstre.

Samtidig er nordmenn misfornøyde med sjefens evne til å gi feedback og klare mål. Derimot scorer norske ledere høyt på tillit og faglig styrke. Men undersøkelsen viser også at det er store forskjeller fra sektor til sektor;  olje- og gass, bank og rådgivningsbransjen scorer langt høyere på prestasjonskultur og målfokus hos ledelse enn for eksempel transport.

Den norske lederen

Norske ledere rapporterer stor arbeidsbelastning og jobber om lag 30 % mer enn normalarbeidsuke. Samtidig er flere kvinner toppledere i dag, og kombinerer dette i større grad med familieliv enn tidligere. Det kom fram av AFFs lederundersøkelse i 2013 som avlivet mytene om ledere som stressede, overarbeidede og ensomme. Selv om de jobber mer enn en normalarbeidsuke, er de mindre stressede enn den gjennomsnittlige arbeidstakeren.

Overraskende er det kanskje også at ledere i offentlig sektor scoret høyere på nytenking og målrettet støtte til sine kolleger, enn sine jevnbyrdige i privat sektor. I en studie av norske lederes personlighet fant BI-forskerne Øyvind Martinsen og Lars Glasø de fem viktigste egenskapene effektive ledere: God stressmestring, evne til å ta initiativ, nytenking og visjon, støtte og inkludering av medarbeidere og målorientering.

I lys av motivasjon er funnene interessante. Ledere som i større grad ble motivert av ytre faktorer, scoret lavere på håndtering av stress og støtte til kollegaene enn ledere som hadde en genuin interesse for faget og ble stimulert av indre motivasjonsfaktorer.

Globalisering påvirker norsk industri

Den norske lederstilen er godt kjent for å være samarbeidsorientert og inkluderende men  i globale selskaper er den norske lederen under hardt press, ifølge AFF-undersøkelsen.

Det samme fant også doktorgradsstipendiat ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse, NTNU, Jonas Ingvaldsen i sin studie av norsk industri. Press på norske arbeidsplasser utenfra bidrar til økte krav om standardisering og økt direktestyring fra ledelsen.

Engasjerte ansatte gir mer på jobb

Glede som faktor i arbeidsmiljøet

Tradisjonelt har arbeidslivsforskning hovedsakelig fokusert på negative aspekt ved arbeidsmiljø, som eksempelvis muskel- og skjelettlidelser, slitasjeskader og utmattelse.

I dette perspektivet har arbeidsglede blitt sett på som en bieffekt av positive resultatoppnåelser på jobb, i stedet for omvendt.

Siden tidlig 2000-tallet har derimot arbeidslivsforskningen dreid mot positiv psykologi og fokus på hva de ansatte kan gjøre for å påvirke resultatet, fremfor hva de ikke kan gjøre.

Fra engasjement til utmattelse

I internasjonal forskning er en viktig faktor ved arbeidsglede beskrevet som «job engagement«. Christina Maslach og Michael P. Leiter (1997) studerte engasjement og utmattelse som to ytterpunkter på et kontinuum.

I følge Maslach og Leiters modell, var utbrenthet et resultat av at jobbengasjementet stadig ble brutt ned. En jobb som tidligere ble oppfattet som meningsfylt, ble under vanskelige arbeidsforhold, oppfattet som utilfredsstillende og meningsløs. Energi ble til utmattelse, engasjement ble til kynisme og selvopplevd mestring ble til en følelse av ineffektivitet.

Arbeidsglede har også vært gjenstand for satire i program som The Simpson’s.

Engasjement og glede er en tilstand

Det er godt dokumentert at liten kontroll over egen arbeidssituasjon og høy grad av krav, påvirker både arbeidsmiljø og helsa negativt. Samtidig viser nyere forskning at forholdet mellom engasjement og utmattelse ikke henger så direkte sammen som man kan anta av Maslach og Leiters modell.

Når den ansattes ferdigheter og oppgavens vanskelighetsgrad er i balanse, oppstår en «flow» – flytfølelse der man blir fullstendig oppslukt av arbeidet, mens tiden flyr uten at man merker det. Jobbengasjement og arbeidsglede kan derfor forstås som en tilstand av flyt i arbeidet, i følge den ungarske psykologiprofessoren Mihaly Csikszentmihalyi (1975, 1990, 2000).

De ansattes engasjement påvirker bedriftsresultatet

Arbeidsglede og jobbengasjement påvirker både sykefravær, arbeidsmiljø, teamfølelse, produktivitet, turnover, innovasjon og kundetilfredshet. Mer overskudd og engasjement hos ansatte betyr at man kan «gi det lille ekstra» både på kontoret og ute hos kunden. Høyt engasjement gir også bedre kvalitet ved krisehåndtering og omstilling, og blir også en positiv faktor på bunnlinja i bedriftsresultatet.

Både store og små virksomheter har økonomiske gevinster å hente på å konkretisere tiltak for å styrke arbeidsgleden. Særlig mindre virksomheter har utfordringer med arbeidsglede hos de ansatte.

Engasjement og arbeidsglede henger nøye sammen med tilgang til ressurser for å håndtere stress, både personlige ressurser og organisatoriske ressurser. Arbeidsorganisering, ledelse, opplæring og belønningssystemer er viktige faktorer som påvirker den ansattes arbeidsglede og engasjement.