Konflikter på jobb skaper sykefravær

Konfliktskye ledere

Uklare roller, tidspress og ressursknapphet gir grobunn for personkonflikter på jobb. En studie av professor William Brochs-Haukedal ved NHH i 2012, viste at hele 60 prosent av norske ledere følte at de ikke klarte å ta tak i konflikter på en god måte. Samtidig sa de at konflikthåndtering er en viktig del av jobben deres.

Selv om studien er fra 2012, er det liten grunn til å tro at mye har forandret seg siden. En studie som ble gjennomført i 2013 av Sariba Consulting avdekket at så mange som 90 % av norske arbeidstakere har opplevd konflikter fra tid til annen på arbeidsplasssen, 2 av 3 opplevde at det var et eskalerende problem. Undersøkelsen viste at opp i mot hvert femte sykefravær skyldes konflikter på arbeidsplassen

På tide å skifte taktikk?

Konflikter trenger ikke å være et onde, men blir de ikke håndtert, kan de bli en negativ belastning på hele arbeidsmiljøet. Vil du vite mer om hvordan du kan forebygge konflikter og håndtere negative forhold på arbeidsplassen? Ta en titt på vårt dagskurs i konflikthåndtering her.

Internkontroll: Et lederverktøy

Internkontroll: Hva er det?

Internkontroll er en fellesbetegnelse for rutiner som bedriften må ha på plass for at man skal klare å etterleve regelverket i praksis. I internkontrollforskriften finner du kravene om systematisk oppfølging og kvalitetssikring av virksomhetens HMS-arbeid, samt hvilke bransjer som er pålagt internkontroll.

Systematisk internkontroll bidrar til å kvalitetssikre de enkelte tiltakene du iverksetter i din bedrift, og innebærer at du har mål for HMS-arbeidet, kartlegger farer og problemer i virksomheten, utarbeide plan for å redusere risikoforhold og etablere rutiner for å avdekke, rette opp og forebygge overtredelser.

Hvem skal ha internkontroll?

Alle virksomheter skal ha et internkontrollsystem for å sikre at HMS-lovgivningen blir oppfyllt. Det er ledelsen som har ansvar for at alle internkontrollkrav og HMS-krav følges opp, men også de ansatte skal delta aktivt i arbeidet med HMS.

Kravene til internkontroll varierer med hvilken bransje din virksomhet tilhører. Se hvilke forskrifter og krav som gjelder din bransje her!

Hva innebærer internkontroll?

Systematisk internkontroll består av HMS-mål, handlingsplaner, risikokartlegginger og rutiner for å avdekke, rette opp og forebygge overtredelser. Med denne grunnmuren på plass kan du til enhver tid følge opp, iverksette og kvalitetssikre tiltak underveis.

Internkontroller skal:

  • Kvalitetssikre arbeidsmiljøet og sikkerheten til de ansatte
  • Forebygge helseskader og miljøforstyrrelser fra produkter og tjenester
  • Verne mot forurensning
  • Sikre forsvarlig behandling av avfall

Bedre målstyring med internkontroll

I bedriftsøkonomiske termer snakker man ofte om analyser av interne forhold. En internkontroll er et ledd i dette analysearbeidet. Her får du oversikt over de interne rammebetingelsene de ansatte jobber i.

Som leder har du ansvar for både fysisk og psykososialt arbeidsmiljø. Det vil si at du skal følge opp arbeidsforholdene som dine ansatte jobber i som innebærer både inneklima, støy, ergonomi og sosiale forhold. Gjennom internkontrollen kartlegger du grunnlaget for strategiske valgene som gjøres internt i bedriften, enten det er organisatoriske, fysiske eller psykososiale endringer.

Er du usikker på hvordan du skal følge opp internkontrollforskriftene som gjelder for din bransje? Kontakt oss for en uforpliktende prat.

  • Dette feltet er for valideringsformål og skal stå uendret.

Tidstyver står i veien for helsa

Helseopplevelsen er subjektiv

Din opplevelse av helsa kan være en annen enn hva helsetilstanden din tilsier.  Du kan være syk, men ha en positiv opplevelse av egen helse – og du kan være frisk men ha en negativ opplevelse av det. Hvordan henger dette sammen?

– Fra et psykologisk perspektiv tenker vi gjerne gjennom krav, kontroll og støtte modellen til Karasek og Theorell, forteller organisasjonspsykolog Elisabeth Torhus.

Hun mener der er flere faktorer som utpeker seg når man går denne modellen nærmere i sømmene hos den enkelte ansatte:

– Den ansattes opplevelse av støtte antas å påvirke effekten balansen mellom krav og kontroll har på den enkelte ansatt.  Dette kan for eksempel være å føle at man blir sett, å føle at man får faglig støtte og tilbakemelding på det arbeidet man gjør, å ha noen å drøfte saker med, annerkjennelse eller tilgang på nødvendig arbeidsmateriell til å gjøre arbeidsoppgavene, forklarer Torhus.

Ledelsen må skape balanse
Balansen mellom opplevde krav og opplevd kontroll er viktig, men det handler også om balansen mellom opplevd innsats og opplevd belønning for innsatsen, forklarer Torhus.

– Min erfaring er at helsefremmende arbeidsplasser ofte må  bygge opp en organisasjon som legger til rette for at denne balansen opprettholdes for arbeidstakerne. Gode strukturer, som lederne i virksomheten selv underbygger og stoler på, som muliggjør medvirkning,  øker opplevd kontroll over egen arbeidshverdag. Ansatte må samtidig ansvarliggjøres slik at disse strukturene underbygges på sikt. Å ansvarliggjøre ansatte er en sentral oppgave for lederne. Samtidig har ledelsen også et ansvar i å fremme arbeidsplassen som et positivt sted å arbeide, et sted å være stolt av. Ansatte bør oppleve en form for belønning gjennom sosial annerkjennelse både internt, men også eksternt, sier hun.

Kartlegginger er ikke nok
De fleste HR-avdelinger og verneombud har god kjennskap til HMS-krav og risikokartlegginger på arbeidsplassen, men kartlegging alene har ingen hensikt dersom detikke ligger en plan om praktiske tiltak videre, mener Torhus.

– HMS-arbeidet i ulike virksomheter lider nok litt, etter min mening, av et statisk forhold til sikkerhet som er drevet frem av et stort dokumentasjonsbehov. Implementeringen av risikoreduserende tiltak og undersøkelsen av faktisk praksis opp mot rutiner og prosedyrer bør blir gjenstand for nærmere undersøkelser for flere virksomheter, sier Torhus og utdyper:

– Det er de som utfører arbeidet som vet best hvordan de kan utføre arbeidet på en sikrere måte eller redusere helseplager, men mange trenger hjelp til å tenke annerledes enn «slik har vi alltid gjort, og slik skal vi alltid gjøre det». Det bør nok i større grad fokuseres på implementering av tiltak og å kvalitetssikre disse i etterkant av kartlegginger, mener hun.

Krysspress skader arbeidsgleden

Nøkkelen til god helse

Opplevelse av sammenheng gjennom å begripelighet (forstå hvordan verdikjeden og arbeidsprosessene på arbeidsplassen henger sammen), håndterbarhet (evne og mulighet til å  påvirke egen arbeidsplass) og meningsfullhet (opplevelse av at jobben vi gjør har mening), er nøkkelen til god helse.

Aaron Antonovsky (1923 – 1994),  Israelsk-amerikansk sosiolog

Mestringsopplevelser i arbeidshverdagen virker ikke bare forebyggende for dårlig helse. Studier av arbeidsmiljø er samstemte i at god mestring også gir økt motivasjon, engasjement og glede på jobb.

– Hvordan kan leder tilrettelegge for positive mestringsopplevelser hos ansatte?

– Positive mestringsopplevelser avhenger nok blant annet av at leder ser sine ansatte. Dette betyr at en leder bør ha tid til utøvelse av ledelse på både gruppenivå og individnivå. Mitt inntrykk er at ledere ofte fungerer som ledere på organisasjonsnivå og opplever et krysspress. Krysspresset dreier seg ofte om forventninger fra overordnet nivå og forventninger fra ansatte, sier Torhus.

Mer fokus på ledelsen handler ikke bare om å plassere mer ansvar der understreker Torhus. Med ansvar må det også følge handlingsrom og ressurser til å styrke ansattes samspill. Selv om tid er en knapphetsressurs er det her den største investeringen i arbeidsgleden starter.

– Det er viktig at ledere får mulighet til å utøve ledelse i form av å for eksempel fokusere på mestring på gruppenivå og individnivå, og å skape arbeidsglede og engasjement. Bedre tid til å utøve ledelse er nødvendig for å tilrettelegge for positive mestringsopplevelser, avslutter hun.

 

Norsk arbeidsmiljø under lupen

Norge i verdenstoppen på sykefravær.Høyt sykefravær svekker produktiviteten

Norge er på verdenstoppen når det gjelder sykefravær. For norske arbeidsgivere er det grunn til å merke seg tallene. Vi har rundt dobbelt så høyt sykefravær som resten av OECD og samtidig har vi den største andelen yrkesaktive.

Etter et nærmere blikk på sykefraværsstatistikken i Norge, og viser en klar sammenheng mellom høyt sykefraværet og lavt produktivitetsnivå, selv når man tok høyde for produktivitetsutvikling over tid.

Arbeidslivsforskere fra Norge, Sverige, Danmark og Finland har med støtte fra Nordisk Ministerråd, studert nasjonale registre og surveymateriale fra perioden 2000 til 2010 i de fire nordiske landene og fant særlig sterke sammenhenger mellom fysisk arbeidsmiljø og produktivitet i samtlige av de nordiske landene.

Dette bekreftes av prof. Rolf Rønning ved Høgskolen i Lillehammer. Han har studert årsakene til sykefravær og langvarige fysiske belastninger er den største årsaken med hele 28% av sykefraværet. Langvarige psykiske belastninger ligger på en andreplass med 19%, knapt 4 % foran «dårlig ledelse» som årsak.

Arbeidsglade men uambisiøse

Tross høyt sykefravær er Norge blant landene i verden som scorer høyest på arbeidsglede. Undersøkelsen European Employee Index (Ennova) har sammenlignet arbeidsgleden i 28 ulike land utfra 31 000 arbeidstakeres svar og oppsummerer; norske arbeidstakere er glade og trygge på jobben, men mindre fokuserte på prestasjoner og kompetanseutvikling.

I en sammenlikning av arbeidstakernes ambisjonsnivå, havnet Norge på 19.plass blant de 28 landene. Nordmenn er også langt mindre villig til å flytte på seg for en jobb (25.plass av 28).

Likestillingen får seg også et skudd for baugen i Ennovas rapport. Kvinner var i følge undersøkelsen langt mer opptatt av samarbeid og sosialt samvær enn karriere og posisjon, til forskjell fra våre svenske medsøstre.

Samtidig er nordmenn misfornøyde med sjefens evne til å gi feedback og klare mål. Derimot scorer norske ledere høyt på tillit og faglig styrke. Men undersøkelsen viser også at det er store forskjeller fra sektor til sektor;  olje- og gass, bank og rådgivningsbransjen scorer langt høyere på prestasjonskultur og målfokus hos ledelse enn for eksempel transport.

Den norske lederen

Norske ledere rapporterer stor arbeidsbelastning og jobber om lag 30 % mer enn normalarbeidsuke. Samtidig er flere kvinner toppledere i dag, og kombinerer dette i større grad med familieliv enn tidligere. Det kom fram av AFFs lederundersøkelse i 2013 som avlivet mytene om ledere som stressede, overarbeidede og ensomme. Selv om de jobber mer enn en normalarbeidsuke, er de mindre stressede enn den gjennomsnittlige arbeidstakeren.

Overraskende er det kanskje også at ledere i offentlig sektor scoret høyere på nytenking og målrettet støtte til sine kolleger, enn sine jevnbyrdige i privat sektor. I en studie av norske lederes personlighet fant BI-forskerne Øyvind Martinsen og Lars Glasø de fem viktigste egenskapene effektive ledere: God stressmestring, evne til å ta initiativ, nytenking og visjon, støtte og inkludering av medarbeidere og målorientering.

I lys av motivasjon er funnene interessante. Ledere som i større grad ble motivert av ytre faktorer, scoret lavere på håndtering av stress og støtte til kollegaene enn ledere som hadde en genuin interesse for faget og ble stimulert av indre motivasjonsfaktorer.

Globalisering påvirker norsk industri

Den norske lederstilen er godt kjent for å være samarbeidsorientert og inkluderende men  i globale selskaper er den norske lederen under hardt press, ifølge AFF-undersøkelsen.

Det samme fant også doktorgradsstipendiat ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse, NTNU, Jonas Ingvaldsen i sin studie av norsk industri. Press på norske arbeidsplasser utenfra bidrar til økte krav om standardisering og økt direktestyring fra ledelsen.

7 RÅD FOR SNILLE PIKER (…OG GUTTER- IKKE MINST!)

Snille piker tenker på at andre skal ha det godt. De ser hva andre trenger. De strekker ut en hjelpende hånd. De trår støttende til. Og de er kjekke å ha. Men snille piker kan også bli triste piker. Slitne piker. Sure piker. Klagende piker. Kanskje bitre piker. De kan til og med bli syke piker. De ser hva andre trenger, men hva trenger de selv? De strekker ut en hjelpende hånd, men forstrekker seg. De trår støttende til, men trør feil. De er kjekke å ha, men ikke alltid like kjekke å være. De har det ikke alltid godt.

«Den største glede du kan ha, det er å gjøre andre glad.» Men gleden ved å gi kan noen ganger overskygges av dårlige følelser som irritabilitet, å føle seg brukt, skuffelse, tristhet,misunnelse og bitterhet. Er løsningen å bli mer egoistisk? Må man slutte å være snill for å leve et godt liv? Ta en nærmere titt på rådene nedenfor!

1. INNSE AT DET ER DITT EGET VALG Å VÆRE EN SNILL PIKE
2. VÆR GIVENDE MED DET DU LIKER Å GI
3. FINN UT HVA DU TRENGER
4. FINN UT HVA DU VIL
5. READ NEED
6. SE VERDEN SLIK DEN ER, IKKE SLIK DU SKULLE ØNSKE AT DEN VAR
7. TA SJANSEN: SE HVA SOM SKJER!

1. INNSE AT DET ER DITT EGET VALG Å VÆRE EN SNILL PIKE
Å være snill har mange fordeler.  Vi har et dypt behov for å bety noe for andre. Vi trenger å  bidra. Det føles godt når man ser at andre får det bedre. Videre er det lettere å like de snille enn de mer egoistiske. Godhjertede kan røre ved hjertet vårt på en egen måte. Ja-mennesker er velkomne og populære både på arbeidsplasser og i organisasjoner. De fleste foretrekker en omsorgsfull venn fremfor en som er selvsentrert. De gode er lette å bli glad i.  Snillhet kan også dekke over andre mindre flatterende sider ved en person: «Kanskje ikke den skarpeste kniven i skuffen, men han er jo så snill….»

Å være godhjertet, raus, givende, omtenksom og omsorgsfull har derfor mange fordeler. Kanskje er det disse fordelene som bidrar til at du strekker deg for andre? Uansett har du et valg: Du kan si nei der du før sa ja. Du kan strekke deg litt kortere. Du kan ta skritt i en annen retning. Eller du kan la være. Men det er faktisk du som bestemmer! Bare å vite at du har et valg- at du tillater deg selv å velge- gjør at du føler deg litt mindre som et offer. Du synes litt mindre synd på deg selv, og du blir mindre sint på andre, for det er faktisk ikke de som styrer handlingene dine. Du føler økt grad av frihet. Du ser at det du gjør, det gjør du fordi du har bestemt det selv. Kanskje gjorde du det også fordi det ga deg selv noe? Å føle seg fri til å si nei, er en forutsetning for å kunne si ja med et smil!

2. VÆR GIVENDE MED DET DU LIKER Å GI
Ofte er det godt å gi. Men det føles alltid best når vi kan gi på den måten vi selv liker, og når vi selv vil. Å gi for å få noe tilbake er den sikreste måten å ende opp med å føle seg utnyttet, eller at verden er urettferdig. Det vi ønsker oss tilbake når vi gir kan være alt fra gjentjenester til oppmerksomhet, takknemlighet, omsorg eller at den andre liker oss, er glad i oss eller ikke går i fra oss. Å gi for å få fører lett til at du vokter på hva du får tilbake, og det er lett å føle at det aldri er nok. Du blir needy.

Vi mennesker er født med ulike evner, anlegg og interesser nettopp fordi vi skal bidra til menneskeheten på forskjellige måter. Å gi det du har glede av å gjøre i seg selv reduserer drastisk risikoen for å føle seg utnyttet, bli sint, føle at den andre ikke gir like mye tilbake eller å bli sliten eller utbrent. Hva liker du egentlig å gi eller gjøre for andre? Å reparere, å servere mat, å lytte til, å få andre til å le, å skrive et dikt til noen, å gi komplimenter, å gjøre det vakkert rundt deg, å synge en sang eller å se løsninger der andre fortviler? Hva nyter du å gjøre? Hva er tilfredsstillende i seg selv å gi- uansett om du får noe tilbake eller ikke?Kan du tillate deg å gjøre mer av dette og mindre av det du egentlig ikke liker å gjøre med eller for andre? Andre mennesker har også mest glede av det du gir med glede enn det du presser deg til.

3. FINN UT HVA DU TRENGER!
Inkluder deg selv i den omsorgen og omtanken du har for andre! Sørg for at du får den maten du trenger! Går du sulten omkring, er det lett å bli misunnelig når du ser andre fråtse i delikatesser. Å se at andre har det godt og får det de trenger, gir glede, men det vekker først og fremst et savn hvis du selv ikke har fått dekt det samme behovet. Når du  ikke lenger gleder deg over andres glede, bør det ringe en varselklokke som sier deg at du har udekte behov. Akkurat som ingen andre kan kjenne når du er sulten, kan heller ingen andre kjenne akkurat hva du trenger av andre ting. Kjenn etter, og finn ut hva du trenger! Hva kan du gi deg selv, og hva kan du be andre om?

4. FINN UT HVA DU VIL!
«Snillhet» trenger ikke bare å handle om å være godhjertet. En del snille piker (og gutter) ender opp med vonde følelser knyttet til at de ikke får det som de vil- nettopp fordi de ikke hevder sin egen vilje. «Snillhet» handler da om overdreven føyelighet, engstelse for å hevde egen vilje, å unnvike  avgjørelser og å skjule hva man egentlig ønsker seg.

Kanskje  ser du kollegaer på jobben få de spennende oppgavene du selv kunne tenkt deg. Eller ender du ofte opp med å gjøre det kjedelige arbeidet i heimen mens resten av familien har det gøy eller slapper av?  Kan du høre deg selv ha indre monologer av typen: «Skjønner ikke sjefen at jeg er den rette til denne utfordringen?», «Skjønner han ikke at jeg også trenger å sette meg ned?» eller: «Er det ingen som bryr seg om hva jeg vil?» Slike indre monologer ledsages gjerne av tristhet, sinne, frustrasjon eller misunnelse. De tapper for energi. Og svaret på spørsmålene er ofte: »Nei!» Nei, de andre skjønner ikke hva du vil, og når de ikke skjønner det, så kan de heller ikke bry seg. Neste gang du snakker frustrert med deg skal du derfor stille deg selv spørsmålene: Hva vil jeg? Hva har jeg selv lyst til? Og: Tør jeg la andre få vite det?

5.READ NEED!
Folk ber ikke nødvendigvis om det de dypest sett trenger. Noen kan be deg om å gjøre det de egentlig har godt å gjøre selv, eller glede av å lære seg. Noen kan be om underholdning når de med fordel kunne ha stimulert egen kreativitet. Barn vil være oppe om kvelden når de egentlig trenger søvn. Mange ber om grenseløshet når de sårt trenger grenser. Noen ber om hjelp, men slik hjelp hindrer dem i å utvikle egen selvstendighet og frigjøring. Noen sier «Bær meg!», men hvis de bare bæres, vil de ikke klare å stå på egne bein. Prøver du for hardt å tilfredsstille alles ønsker, kan du dermed ende opp med å gjøre folk bjørnetjenester- alt mens du sliter deg ut selv.

Før du er for raskt ute med et «ja», bør du derfor spørre deg: Er dette noe den andre egentlig trenger? Er dette et nødvendig behov, og er jeg i tilfelle den mest egnede til å fylle det?

Tren deg også opp til å kjenne hva den andre virkelig trenger fordi det da blir en mye mer takknemlig oppgave å gi. Det er først når vi gir det den andre dypest sett trenger, at vi får den beste responsen tilbake. Du kan fort få surhet i retur hvis det du gir er grenseløshet til et barn som trenger å komme seg i seng, eller hvis du gir velmente råd til en som dypest sett bare trenger et lyttende øre, eller hvis du med en ordflom prøver å muntre opp en som akkurat nå trenger å bearbeide noe alene. Å gi til den andre det den andre dypest sett trenger, er svært tilfredsstillende i seg selv, og det gir ofte takknemlighet tilbake- om enn ikke alltid umiddelbart.

6. SE VERDEN SLIK DEN ER, IKKE SLIK DU SKULLE ØNSKE AT DEN VAR!
Omtenksomme mennesker har en tendens til å tro at andre er like omtenksomme som dem selv. Hvis du tviholder på et slikt syn, vil du gang på gang ende opp med å bli skuffet, såra og lei deg. Den beste medisin er å se i øynene en gang for alle to grunnleggende sannheter om mennesker:

1.Andre mennesker har sin egen agenda og sine egne behov de først og fremst handler ut i fra
2. Andre mennesker vil aldri fullt ut forstå deg
Dette betyr ikke at andre mennesker ikke kan bry seg om deg, være glad i deg eller prøve å hjelpe deg, men det betyr at de innimellom vil komme til kort både i å uttrykke kjærlighet og å gi deg det du trenger.

Da du ble født ble de fleste behov du hadde dekt relativt raskt. Foreldre sto klare for å gi deg det du trengte, og du var sentrum i universet. Babyen har en følelse av at hele verden eksisterer for å dekke sine behov. I «Mastery» kaller Robert Green dette «Det naive perspektiv»: andre mennesker eksisterer kun for å dekke mine behov. Det høres kanskje ekstremt ut, men det er dette perspektivet mennesker inntar når de er såra og fornærmet og sier ting som: «Hvordan kunne han gjøre noe sånn? Forstår han ikke hva det gjør med meg?» Man tror altså at andre mennesker handler ut i fra tanker om hva det gjør med oss selv.

Å innta det realistiske perspektiv handler derimot om å innse at andre mennesker har sine egne behov og sin egen agenda som de handler ut i fra. De er opptatt med sitt. Du er ikke en baby lenger, og andre mennesker er ikke mora di: De står ikke parat til å dekke dine behov slik som foreldrene dine gjorde en gang. Det betyr ikke at andre mennesker ikke vil deg vel eller ikke er glad i deg. Men det betyr at andre mennesker ikke alltid lever seg godt nok inn i hva du ønsker og trenger. De forstår deg ikke fullt ut. Derfor er det sånn at selv når andre prøver å hjelpe deg, kan de trå feil fordi de tenker ut fra hva de selv ville likt å få av hjelp i stedet for å se hva du dypest sett trenger. (Se punkt 5!). Ikke sett likhetstegn mellom andre menneskers evne til å forstå deg og hvor glad de er i deg!

7. TA SJANSEN: SE HVA SOM SKJER!
Kanskje er du blant dem som føler at andre er glad i deg nettopp fordi du er snill. Kanskje du tror du får være med i gjengen fordi du aldri sier nei. Kanskje frykter du at sjefen ikke vil like deg lenger hvis du ikke bare applauderer alt hun sier. Eller kanskje du selv er sjefen som er redd for å bli upopulær hvis du krever mer av dine ansatte. Kanskje er du ikke sikker på om du fremdeles er elskbar hvis du skulle vise deg mer bestemt eller mindre føyelig.

Det stemmer at det ikke er risikofritt å forandre atferd. Det er langt fra sikkert at alle vil rope hurra hvis du plutselig begynner å strekke deg litt kortere, vise mer vilje eller fordele oppgaver annerledes. Det kan tenkes at noen vil heve et øyenbryn hvis de ser deg kose deg mens de selv sliter. Det kan også hende at du selv vil kjenne på dårlig samvittighet hvis du i et ledig øyeblikk gjør noe bare fordi du selv har glede av det. Men så kan det også skje at du føler større grad av frihet, mer glede og mer overskudd. Kanskje du gleder deg mere over livet, føler større grad av takknemlighet og mer fred? Kanskje du også har mer glede av å være snill? Kanskje du kan gi mer med glede? Det er nye valg hver dag, og det er du som bestemmer.

Men oppfordringen er:
Ta sjansen, og se hva som skjer!

Snu negativ feedback til din fordel!

Ta ansvar og sorter kritikken

Aksepter feedbacken og gjør de nødvendige endringene som må til. Lag en liste over de konkrete tilbakemeldingene og skriv ned løsningen på hver og en av dem. På denne måten får du flyttet tilbakemeldingen fra personlig nederlag over til praktisk problemløsing.

Anta at all kritikk er i beste mening

Ikke anta automatisk at sjefen misliker deg fordi hun eller han misliker et prosjekt du har gjort. Det er jobben som kritiseres, ikke du! Aldri ta negativ kritikk på arbeidet som kritikk på deg selv. Heller forvent at dersom noen har et problem med deg personlig, tar de det med deg personlig. Jobb er jobb.

Bruk negative tilbakemeldinger som en mulighet for å klargjøre mål og forventninger

Vær proaktiv i forståelsen av din rolle og avklar hva som er forventet. Kanskje var uklare forventninger grunnen til at du ikke leverte som forventet?

Bruk negative tilbakemeldinger som en anledning til å bli bedre kjent med sjefen

Sjefen skal hjelpe deg å utvikle deg og yte det beste du kan. Dette er en mulighet til å styrke denne relasjonen og få tettere oppfølging dersom du er behov for det.

Finn deg en mentor eller styrk relasjonen til dine kollegaer

Trenger du hjelp og støtte i jobben du gjør, styrk relasjonene.

Bruk muligheten til å reflekter over utviklingsmulighetene dine

Du er ikke perfekt. Det er ikke sjefen din heller, men det er lettere å forandre seg selv enn å forandre andre. Reflekter over utviklingsmulighetene som ligger i å endre holdninger eller måte å løse oppgavene på og vis sjefen at du ønsker å utvikle deg med oppgavene.

Folk bryr seg

Ikke glem at folk bryr seg og at selv negative tilbakemeldinger er et tegn på at folk bryr seg. Det ville vært verre om alle ser at du gjør en dårlig jobb og ikke sier noe.

 

Vi ruster ledelsen for framtida

Alle våre lederrådgivere er psykologer og selv utøvende ledere med omfattende erfaring i å yte lederveiledning og utvikle lederutviklingsprogrammer innen både privat og offentlig sektor.

Vi skal øke merverdi og effektivitet

Vi jobber etter et grunnleggende prinsipp:

At vår bistand skal medføre merverdi og økt effektivitet for virksomheten som helhet.

All bistand vil derfor starte med en innledende vurdering av virksomhetens mål og hvilken utviklingskurve man derigjennom ønsker å sette for virksomhetens ledere.

Utvalgte kurstema

  • 360/180 graders evaluering
  • Arbeidsglede
  • Endringsledelse
  • Feedback og tilbakemeldingskultur
  • Konflikthåndtering
  • Mental trening
  • Selvledelse
  • Styringsrett

Referansekunder

Coperio Ledelses rådgivere har bl.a. gjennomført lederveiledning og lederutviklingsprogrammer for følgende virksomheter:

• Aker Solutions • Sintef • Fokus Bank • NRK • Veidekke • ISS • Q-Free • NAV • Skatteetaten • Leksvik kommune • Stjørdal kommune • Orkdal kommune

Vi formidler gjerne kontaktinformasjon ved forespørsel om konkrete casebeskrivelser og referanser.

  • Dette feltet er for valideringsformål og skal stå uendret.

Lykkes Draper-style, del 1.

Like fullt har det meste han har tatt i reklameverdenen blitt til gull. Skaperne av Mad Men har sammenfattet ti regler for å lykkes «Draper style»:

  1. Know who you are
  2. Know your business
  3. Support your team
  4. Expect the best
  5. Stand by your vision
  6. Take risks
  7. Be persistent
  8. Promote from within
  9. Never let them see you sweat
  10. Eat humble pie

(Hvis du er blant dem som fremdeles ser TV-serier på dvd, kan du finne «How to succeed in business Draper Style» som bonusmateriale på sesong 4)

Kan vi lære noe av Draper? Vi starter med å se nærmere på punkt 1: Kjenn deg selv (Know who you are)

Ikke sjelden ender mennesker opp med å gjøre helt andre ting enn de egentlig hadde tenkt å gjøre. Gode intensjoner og forsetter blir ikke fulgt, og tilsynelatende tilfeldige innfall dominerer i stedet. Å oppnå resultater er en essensiell lederoppgave. Likevel vil mange ledere oppdage at de bruker unødig tid og energi på helt andre ting. Hvorfor handler man som man gjør? Mennesker drives av ulike behov, og våre verdier påvirker også hvilke valg vi tar. Problemer oppstår når ulike behov og verdier kommer i konflikt med hverandre. Da du ble født, ble de fleste behov du hadde dekket relativt raskt. Foreldre sto klare for å gi deg det du trengte, og du var sentrum i universet. Babyen har en følelse av at hele verden eksisterer for å dekke sine behov. I boka «Mastery» kaller Robert Green dette «Det naive perspektiv»: andre mennesker eksisterer kun for å dekke mine behov. Det høres kanskje ekstremt ut, men det er dette perspektivet mennesker inntar når de er såret og fornærmet og sier ting som: «Hvordan kunne han gjøre noe sånn? Forstår han ikke hva det gjør med meg?» Man tror altså at andre mennesker handler ut i fra tanker om hva det gjør med oss selv. Å innta det modne perspektiv handler derimot om å innse at andre mennesker har sine egne behov og sin egen agenda som de handler ut i fra. De fleste mennesker skifter mellom disse to perspektivene, og å kjenne seg selv handler blant annet om å gjenkjenne når man inntar det naive perspektiv. Når du ser andre mennesker ut fra dette ståstedet, vil du lett bli såra, sint eller fornærmet og bli et offer for ditt eget følelsesliv. Du kommer i veien for deg selv. Handlingene dine vil da dreie seg om å få disse ubehagelige følelsene til å gå over fremfor å tenkte strategisk og langsiktig i forhold til hvordan du kan nå de målene du har satt for deg selv og bedriften.

Man kommer også i veien for seg selv når behov for anerkjennelse, bli likt eller rett og slett å få oppmerksomhet, kommer i konflikt med bedriftens behov. Som leder bør man for eksempel lede medarbeidere ut i utfordrende oppgaver der det er knyttet spenning til om man lykkes eller ei, «Spenningssonen», men det er ikke sikkert at man da blir mest populær som leder. Slik blir det en konflikt mellom lederens ønske om å bli likt og bedriftens behov for vekst, utvikling og måloppnåelse. Samtidig har også medarbeidere behov for vekst, utvikling og måloppnåelse, så selv om det medfører et visst ubehag, så blir det hverken utvikling eller innovasjon uten å tre inn i spenningssonen. Det er også der man kan finne mestringsfølelsen. Don Drapers medarbeidere er ofte sinte og fortvilte når de enda en gang sendes tilbake til kontorpulten med beskjed om å starte på nytt med et prosjekt. Men når prosjektet til slutt er en suksess, smiler alle.

Ledere kan også ha behov for å føle og utøve makt, vise hvem som er sjefen og å få medarbeidere til å underkaste seg. Selvfølgelig er det en ledelsesoppgave å ta de viktige avgjørelsene, men et ukontrollert behov for å sette andre på plass vil over tid føre til medarbeidere med undertrykt aggresjon. Denne kan komme til uttrykk som mangel på engasjement, latskap og i verste fall trenering av oppgaver og sykmeldinger. Viktige ressurser på arbeidsplassen går til spille. En god leder gjenkjenner når hun eller han kjenner en trang til å utvise makt, og kan ta et bevisst valg i forhold til om det tjener bedriften å handle ut i fra det, eller om det er mer hensiktsmessig å la det passere.

Å kjenne seg selv handler altså i høy grad om å kjenne sine egne indre fiender. Et siste eksempel på en slik fiende er vår hang til avsporing og latskap. Vi har alle et behov for avkobling. Dette er nødvendig for å finne en god balanse så vi ikke sliter oss ut. Samtidig kan dette behovet melde seg i utide og være en utfordring i forhold til effektiv tidsbruk og måloppnåelse. Å kjenne seg selv handler derfor om å avsløre egne avsporinger og latskap så man kan stoppe seg selv og lede seg dit man egentlig ønsker å gå. Dette er blitt mere viktig enn noen gang siden vi i dag oversvømmes av fristelser for avsporing med internett og smart-telefoner. Samtidig kan vi ikke undertrykke nødvendige behov. For å kunne utvise viljestyrke og disiplin når det gjelder, må vi derfor gi oss selv nok tid til avkobling og restitusjon i passelige doser. Viljestyrken vår blir sliten, akkurat som en muskel som brukes, i følge Roy F. Baumeister og John Tierney, forfatterne av boka «Willpower». Det er fånyttes å prøve å disiplinere seg hele tiden, og det gjelder å kjenne egne grenser også for viljestyrke. Don Draper har en sofa på kontoret som han bruker aktivt.

Ut over i sesongene av Mad Men observerer vi en Don Draper som i stadig økende grad sliter med sine egne indre fiender. Barndommen presser seg på, og udekte behov driver ham til å gjøre uheldige valg både på jobb og i privatlivet. I en avgjørende scene i sesong 6 forskrekker han en viktig kunde med å fortelle både sannhet og løgn om barndommen sin. Behovet for å bearbeide barndommen blir viktigere enn bedriftens behov, og dette får dramatiske konsekvenser. Don Draper, som er en mester i å lese andre menneskers behov, ville selv profitert på å kjenne seg selv bedre. Vi venter i spenning på sesong 7….

Engasjerte ansatte gir mer på jobb

Glede som faktor i arbeidsmiljøet

Tradisjonelt har arbeidslivsforskning hovedsakelig fokusert på negative aspekt ved arbeidsmiljø, som eksempelvis muskel- og skjelettlidelser, slitasjeskader og utmattelse.

I dette perspektivet har arbeidsglede blitt sett på som en bieffekt av positive resultatoppnåelser på jobb, i stedet for omvendt.

Siden tidlig 2000-tallet har derimot arbeidslivsforskningen dreid mot positiv psykologi og fokus på hva de ansatte kan gjøre for å påvirke resultatet, fremfor hva de ikke kan gjøre.

Fra engasjement til utmattelse

I internasjonal forskning er en viktig faktor ved arbeidsglede beskrevet som «job engagement«. Christina Maslach og Michael P. Leiter (1997) studerte engasjement og utmattelse som to ytterpunkter på et kontinuum.

I følge Maslach og Leiters modell, var utbrenthet et resultat av at jobbengasjementet stadig ble brutt ned. En jobb som tidligere ble oppfattet som meningsfylt, ble under vanskelige arbeidsforhold, oppfattet som utilfredsstillende og meningsløs. Energi ble til utmattelse, engasjement ble til kynisme og selvopplevd mestring ble til en følelse av ineffektivitet.

Arbeidsglede har også vært gjenstand for satire i program som The Simpson’s.

Engasjement og glede er en tilstand

Det er godt dokumentert at liten kontroll over egen arbeidssituasjon og høy grad av krav, påvirker både arbeidsmiljø og helsa negativt. Samtidig viser nyere forskning at forholdet mellom engasjement og utmattelse ikke henger så direkte sammen som man kan anta av Maslach og Leiters modell.

Når den ansattes ferdigheter og oppgavens vanskelighetsgrad er i balanse, oppstår en «flow» – flytfølelse der man blir fullstendig oppslukt av arbeidet, mens tiden flyr uten at man merker det. Jobbengasjement og arbeidsglede kan derfor forstås som en tilstand av flyt i arbeidet, i følge den ungarske psykologiprofessoren Mihaly Csikszentmihalyi (1975, 1990, 2000).

De ansattes engasjement påvirker bedriftsresultatet

Arbeidsglede og jobbengasjement påvirker både sykefravær, arbeidsmiljø, teamfølelse, produktivitet, turnover, innovasjon og kundetilfredshet. Mer overskudd og engasjement hos ansatte betyr at man kan «gi det lille ekstra» både på kontoret og ute hos kunden. Høyt engasjement gir også bedre kvalitet ved krisehåndtering og omstilling, og blir også en positiv faktor på bunnlinja i bedriftsresultatet.

Både store og små virksomheter har økonomiske gevinster å hente på å konkretisere tiltak for å styrke arbeidsgleden. Særlig mindre virksomheter har utfordringer med arbeidsglede hos de ansatte.

Engasjement og arbeidsglede henger nøye sammen med tilgang til ressurser for å håndtere stress, både personlige ressurser og organisatoriske ressurser. Arbeidsorganisering, ledelse, opplæring og belønningssystemer er viktige faktorer som påvirker den ansattes arbeidsglede og engasjement.

Konflikter på arbeidsplassen kan føre til økt risiko for sykefravær, tapt arbeidsproduksjon og belastninger på hele arbeidsmiljøet.

Vi tilbyr:

  • Rådgivning i forbindelse med saksforhold, dokumentasjonsplikt, arbeidsmiljølov, styringsrett og omsorgsplikt.
  • Rådgivning i forbindelse med intern håndtering, kommunikasjon og informasjon.
  • Bistand til gjennomføring av faktaundersøkelser.
  • Rapportering.
  • Tiltak og veiledning, individuelt og gruppevis.
  • Kurs og foredrag i styringsrett og konflikthåndtering.